为什么需要下放权力？
- 前提信念: 创造力来自个人, 而不是组织架构或者开发过程;
- 中心问题: 项目管理面对的中心问题是如何设计架构和流程, 来提高而不是压制主动性和创造力;
- 参考来源: Schumacher《小就是美：人们关心的经济学》, 以及教皇 Pius XI 通谕 Quadragesimo Anno 中的"附属职能行使原理";
附属职能行使原理说了什么？
- 原文要点: 向大型组织指派小型或附属机构能够完成的职责是不公平的, 也是正常次序的不幸和对它的干扰;
- 正确做法: 每项社会活动就其本质而言, 应配备对社会个体成员的帮助, 而不是去破坏和吸收它们;
- 推论: 若较低级别组织的自由和责任得以保留, 中心权威实际上是得到了加强;
- 组织形式: 大型组织机构由很多准自治单元（准公司）构成, 每个都拥有大量自由, 同时具备盈亏帐目和资产负债表;
下放权力产生了什么结果？
- 微软的经验（Jim McCarthy）: 每个队伍 30-40 人拥有自己的任务、进度, 甚至如何定义、构建、发布的过程;
- 微软队伍结构: 由 4 或 5 个专家组成, 包括开发、测试和书写文档; 由团队而不是老板对争论进行仲裁;
- IBM 的经验（Earl Wheeler）: 关键措施是将权力向下委派, 结果是改进的质量、提高的生产率、高涨的士气;
- IBM 的具体安排: 小型团队没有中心控制, 团队是流程的所有者且必须拥有一个流程, 流程可以各不相同; 团队也是进度计划的所有者, 因此感受到市场压力;
- 效果: 权力委派后中心权威实际得到加强, 组织整体更加融洽和繁荣;
- 边界: 团队成员反映真正的下放仍显得多少有些保守, 但已是朝正确方向迈出的一大步;
项目转移为什么难以成功？
- 作者经验: 大约局限在六、七个项目转移中, 其中没有一个是成功的;
- 区分任务与项目: 任务可以成功转移, 但项目转移即使有良好文档、先进设计和保留部分原有人员, 新队伍实际上依然是重新开始;
- 原因: 破坏了原有团队的整体性, 导致产品雏形夭折, 项目重新开始;
- 被忽视的因素: 团队融合是一个无形但非常关键的特性, 正是管理上被忽视的因素;
组织设计的一条可操作结论是什么？
- 结论: 把决策权、流程所有权和进度承诺下放到尽可能小的单元, 同时保留可核算的责任（盈亏或等价度量）;
- 理由: 小单元的创造性最高, 而中心权威并不因此被削弱, 反而因整体繁荣而加强;
- 代价: 中心控制减弱, 需要接受流程不统一、进度压力直接落到团队身上;
- 前提: 单元足够小且具备完成任务所需的完整职能（如开发、测试、文档专家齐备）;